2008
La gestione delle emergenze in una organizzazione complessa, in un\'ottica di pensiero sistemico
Oggi sempre più le organizzazioni vivono nell’emergenza, dove ogni cosa diventa urgente. In alcuni casi si tratta di vere emergenze (la rottura di un impianto, un evento esterno che si ripercuote all’interno dell’organizzazione), in altri casi di progetti fatti male o mancanti, di ordini che si accavallano, di non aver tenuto conto di tempi tecnici, di scarsa comunicazione fra reparti.
La complessità richiede un modo diverso di pensare. Non ci si può più limitare alla foglia, senza vederla come parte di un albero, e senza vedere l'albero come parte di una foresta. La foglia cresce in un certo modo perché fa parte di un certo albero, ma anche perché reagisce all'ambiente, al sole, alla pioggia, agli uccelli, agli insetti.
Una visione sistemica non si limita agli eventi, ma cerca di vederne le strutture sottostanti. Anche se gli eventi sono numerosi e diversi, le strutture sono poche e ricorrenti, e le stesse strutture stanno alla base di eventi del tutto diversi. La struttura del comportamento di chi fa una dieta dimagrante è la stessa di un'azienda che vuole aumentare i profitti. La struttura del conflitto fra marito e moglie è la stessa se il conflitto avviene fra nazioni o fra due aziende in concorrenza diretta.
Reagire agli eventi, curare i sintomi, restare in superficie, oppure cercare di vedere le strutture sottostanti, di capire da dove viene il problema? Questa è la sfida del pensiero sistemico.
Il manager che conosce le leggi del caos sa che cosa può o non può prevedere, sa decidere quando l’emergente è importante, ha il coraggio di lasciar perdere l’emergente non importante.
Spesso l’emergenza è sintomo, non è causa. Spesso spinge ad intervenire subito a valle, invece di intervenire con un po’ più di calma a monte. Se si rompe un tubo dell’acqua, il manager non sistemico si mette ad asciugare l’acqua, ma più asciuga più c’è acqua da asciugare. Il manager sistemico va a cercare il rubinetto che chiude il flusso d’acqua nel tubo, incarica qualcuno di riparare il tubo, qualcun altro di asciugare l’acqua, e si dedica con tranquillità ad organizzare bene la manutenzione dei tubi, in modo da ridurre i pericoli di rottura.
In conclusione, il manager del caos cerca di gestire la complessità con leve semplici, reagisce alla turbolenza con calma, affronta le urgenze rallentando il passo e spiccando un balzo, invece di correre affannosamente tutto intorno.
Cerca di avere buone squadre di collaboratori, a cui dà fiducia. Privilegia la creatività di fronte alla disciplina, incoraggia il rischio di sbagliare e aiuta i collaboratori a imparare dagli sbagli per superarli e andare avanti, invece di evitarli per non correre rischi, parte dopo per arrivare prima.